【人物小传】

于洋，男，汉族，1947年12月5日出生于辽宁省通辽市。硕士研究生，高级经济师。1987年5月，由海淀区经委和中国地质报联合聘任为北京市大地科技实业总公司总经理，公司法人代表。1998年至今任北京锦绣大地农业股份有限公司董事长。连续三年当选京郊经济发展十大杰出典型，2003年2月，被授予京郊经济发展杰出典型荣誉称号。2002年月11月，被评为中国优秀民营科技企业家。2002年1月因在郊区经济发展工作中做出突出成绩，被评为北京市京郊经济发展“十大”杰出代表。2001年12月，被评为第四届全国乡镇企业家。

北京市人大代表。北京市海淀区政协委员。

在北京海淀区西郊，有一个地方，没有季节的交替，鲜花常年盛开，果菜四处飘香。它就是北京锦绣大地农业股份有限公司，一个高科技绿色农业示范园区。当汽车开进锦绣大地公司的地域时，完全没有中国传统农村的样子，四通八达的平坦马路两旁是一排排的大型现代化蔬菜工厂、花卉培育车间、太空香菇生产工厂、胚胎生物技术应用中心、中兽药研制中心、博士后流动站，来自各地的参观者络绎不绝，所有这些无不显示出这是一个现代高效农业所在。它是目前国内由社会资本、股份制建起的最大的农业现代化园区。

很少人知道，6年前这里还是一个垃圾场，而这1万亩神奇土地的改天换地者，则是曾被人们称为资本大腕、地产大王的于洋。现在，他以前所未有的低调，默默地改造着传统的中国农业、农村和农民。

不爱股场爱农场

就在园区建园六周年后的一天，记者见到了传闻中的现代农业大王——于洋，北京大地科技实业总公司总裁，兼控股公司北京锦绣大地农业股份有限公司董事长。戴700度眼镜，穿白色T恤，他自嘲自己给人的印象是土老冒、像个乡镇企业家。现在的生存格言就是，做好事，交好友，当好人，喝好酒。从轰轰烈烈转向平淡平实，从资本高手转为农民，于洋称是因为"年龄不小了，看得淡了"。

“北京大地”是个传奇。从1987年负资产到现在资产30亿，净资产15亿，于洋有如获得"点金术"。在资本市场，通过股票二级市场运作，参股几家上市公司，一年赚好几亿。

为何要从制造金钱的股市转向砸钱的农业？于洋称经过资本洗礼，完成财富积累后，现在最想做的是打造中国企业，特别是农业企业的核心竞争力，欲以实业立本。

1997年"北京大地"就悄悄进军农业，前期都是北京大地总公司投入资金，到1998年2月成立公司时，注册资本金为3.66亿元，其中北京大地科技实业总公司投入6000万元，处于相对控股地位，其余9家参股发起人除一家外均为国有企业，有风险投资公司、信托投资公司、国有资产投资经营公司、农工商总公司以及科研院所，但其中真正搞农业的四季青农工商公司，只占20%的股权。现在股东已发展到13家。企业家+金融家+科学家，多元投资主体形成了明显的"杂交"优势。

于洋称，当时他也知道农业是个最艰苦的行业，投资大，收效慢，但中国是一个农业大国，总得有人挑头搞。他本人及公司都做了一定的思想准备，最坏的打算是，3年内如持续亏损，退还股东们的本金，日子顶多会变得难过些。他想做第一个吃螃蟹的人。

下决心投身农业后，招人才，聘专家，费了不少心思。比如介入哪些领域，经营哪些品种，就推出了七八种方案，后来多方论证选定其中一种。

农产品工厂化生产的一个重要前提是拥有高技术的生产设备。很多企业都是简单地花几千万元从国外引进先进设备。而在“锦绣大地”，记者被告知：除了温室的部分材料是进口的，包括营养液配方在内的全部软、硬件的设计和生产，都是他们自己搞的。

在第一次发起人会议上，公司向股东承诺，将建立一座现代化蔬菜工厂，并决定进口设备。然而，谈判中外商不断加价，从草签协议时的300多万美元一直加到500多万美元。财务分析表明，用这样的价格买回来的设施，管理得好，8年之内只能收回投资，根本无利可图。于是，公司董事长于洋当机立断，决定组织科技人员搞自己的水培蔬菜工厂。经过4个月的艰苦攻关，一座占地21亩、同样具有现代化水平的蔬菜工厂终于被"逼"了出来。全部投资额仅900万元，每年可创造产值600多万元，利润约300万元。这个低投入高产出的创利项目，不仅使"锦绣大地"在上马第一年就收回了三分之一的投资，更给他们带来了一个全新的利润增长点：他们已经有能力推出拥有自主知识产权的蔬菜工厂。

现在锦绣大地的核心主要致力于工厂化农业和现代生物技术的研究与应用。在吸收国内外先进栽培技术基础上，开发出了深池浮板栽培技术，建立了大规模的水培蔬菜工厂。采用经太空诱变选育的优良菌株，建立了优良食用菌生产基地。在探索将现代生物、信息工程应用到改造传统农业上，更是领先一筹。

于洋特别欣喜地提到了胚胎生物技术应用中心的最新成果——自主培育了北京市第二头克隆牛“欣欣”。9月16日克隆小肉牛"欣欣"诞生在锦绣大地农业观光园区内，公司通过自己的研发，证明了克隆技术在产业技术上的可行性，初步达到了扩大优质牛群的目的。"克隆牛产业化有望在两年后实现，我们要做一个以优良牛、羊为主体的企业"，于洋说。现在，锦绣大地利用国际国内先进的畜牧繁殖技术，每年培育出2000多头优质高产小乳牛，5万元一头，还供不应求。

锦绣大地公司建立于1997年秋，于洋谦称“这6年，应该说最大成就是摸清了路数，确定了经营理念，构筑了唱大戏的平台"。下一步主要是把公司提升为一个具有国际竞争力的现代化农业企业集团，重点是打通一二三产业。从产品生产到深加工再到卖出去，将一道道的微利都抓在手上，通过组合效应，获得整体较高的附加值。这个"打通"他预计用三年时间完成。

实际上，锦绣大地从2000年已开始赢利，现在股东每年都有分红，年净资产回报率在13%左右。如与中国钢铁老大首钢总公司的合作，刚开始是冲着“北京大地”的实力和对于洋的信任来的，现在锦绣大地给首钢回报了，而且成了其最优质的投资之一。于洋笑称，老伙伴对北京大地的信任及大地金不换的信誉，使他不得不拼出浑身解数，在农业这个最艰苦的行业里，努力去实现股东利益最大化。

只想做好董事长

市场-科研-开发-加工-环保-观光，作为中国现代农业的样板，中央领导们多次到锦绣大地参观考察。锦绣大地的门也向社会敞开着，成了中小学生教育基地，外国旅游团的北京旅游景点。

对外界的盛赞，于洋看得很淡，他坦承北京大地1991年扭亏为盈后，发展一直很稳定。现在他考虑最多的是如何淡出自己对公司的影响。

于洋谈到从1987年上任北京大地负责人，公司发展的16年，在锦绣大地做了6年的头儿，打下了很多个人的因素，原先一些经理来向他汇报工作，拿着资料还紧张。以前他以严厉严谨治理公司，现在考虑更多的是如何建立公司治理结构。"只做董事长该做的事，我不想恋战，如果可以淡出，我更愿听听我钟爱的古典音乐"。

这番话的言外之意，成功企业是相似的，特别是国际型大企业，都是严格执行公司治理结构，董事长、总经理、职员各司其职，有条不紊。在这方面，我国企业先天不足，于洋有实现科学治理公司的紧迫感，他现在的最大工作就是“赶鸭子上架”，带着自己的团队，领着公司3000员工，尽快赶上国际企业集团的运营水平。

他已经深刻意识到了时不我待。中国加入世贸组织，企业竞争力不再仅是国内，还有国际同行，这实质是最大挑战，国内实际有很多企业并没意识到这一点。现在“自我感觉滋润”的民营企业三五年内肯定会受到大冲击。

于洋说了一个“切肤之痛”。在北京大地多元化经营期，公司五星酒店业务不算红火，聘请3个香港经理的费用却达到了200万元，于洋打算压缩酒店业务。当他向3人提出提前解聘一事，3个被解雇者没有纠缠他违约责任，只提了3个简单要求：支付半个月工资，让他们在酒店再住半个月，他们自己请同事们吃顿饭，希望于洋能打个八折。前两件事，是让他们腾出时间找到新工作、新住处，后一件事是善始善终，多么简单的一场解聘。

公司后来辞退高薪请来的3个美国农场主，对方走得也很干脆，也没有什么纠纷。作为对比，于洋想炒掉自己公司一个小小的车队队长，上门说情的，家属上门闹的，就让人无宁日。

简单的一个事例，反映了国内公司仅在商业文化上就存在着很大差距，这不是简单转换一下公司机制，转换一下公司业务就能赶上的。一个桶能装多少水，由桶上最短的那根木块决定。于洋想做的，就是提升每个木块的高度，使公司的经营管理达到国际水平。

作为30亿资产的掌门人，于洋经营范围涉及房地产、农业、金融和娱乐饮食业，现在围绕建设北京大地的国际核心竞争力，于洋有意将原先的资本市场、现代农业、房地产"三套马车"转为资本与农业"两轮齐动"，占领企业立于不败之地的产品市场与资本市场两个制高点。船大难调头。于洋说自己最大的愿望，就是借助高科技与资本力量，在锦绣大地培育出大批高质量、高附加值的大品牌农业产品，以与国际企业一决高低。