[人物小传]   袁国保同志，男，1956年出生于湖北省鄂州市。1981年获华中农业大学农学学士学位，2000年获中南财经政法大学管理学硕士学位。1982年，分配到武汉市和平乡工作。1984年，被选调到湖北省农业生态环境保护站工作，历任副科长、科长、副站长。1994年2月，调任扬子江蜂业公司总经理兼党总支书记， 1996年获省政府特殊津贴专家称号。期间，兼任农业部蜂产品质检中心主任，中国蜂产品协会蜂蜜专业委员会副主任，中国养蜂学会蜂产品专业委员会委员。1997年至今，任湖北省种子集团公司总经理。期间，兼任湖北省农作物品种审定委员会常委，中国棉花学会常务理事，中国种子贸易协会副理事长。

一副深度的金丝眼镜，一身笔挺的西装，一口地道的汉腔与流利的外语，他，翩翩学者风度，却是一个搏杀商海的企业家、一位无怨无悔的“务农者”。他，生在农村，长在农村，学的是农，干的是农，命运始终与“三农”相连……

他，是一位传奇的创业者，先后任两个企业的总经理。两个企业均扭亏为盈，并且成为同行的佼佼者……

他，就是湖北省种子集团公司现任总经理，一位来自楚天吴都的英才——袁国保。

“用真心待人，按规矩办事，凭本事吃饭，甩开膀子干事，夹着尾巴做人”。是他自己给自己撰写的座右铭，不仅是对他自己处世的一种定位，前半生工作、生活的总结，而且也是他对自己后半生工作、生活、处世的要求、律言、向导！

临危受命  报效三农

1997年初，湖北省农业厅党组决定，湖北省种子机构实行重大改革，实行站、司分设。原湖北省种子总公司分为湖北省种子管理站、湖北省种子集团公司。袁国保同志同时被任命为湖北省种子集团公司第一任经理。

这对于袁国保个人来说可是个大转折，一切都得从头开始。此前的他曾任湖北省扬子江蜂业公司总经理；而此前的他，却是一位环保工作者。在袁国保的成长之路上，每一个脚印都是那么的清晰和闪亮。1956年他出生于鄂州市村山乡柯营村，一个十分贫穷的家庭。他高中毕业以后，在家务农，当过民办教师；在艰难的岁月中、艰苦的环境中不但吮取知识的乳汁，丰富自己，提高自己，时刻等待着祖国的挑选。当1977年全国恢复高考后，他积极报名，依靠自身扎实的知识功底考入了华中农业大学农学系。大学四年是勤奋好学的四年！大学四年是如饥似渴的四年！大学毕业后他被分配到武汉市洪山区和平公社工作，1984年被调任湖北省农业厅农业环保站工作，开始了他十年环保的工作历程。十年环保，袁国保钻研不已，笔耕不辍，先后在光明日报、经济日报、湖北日报、《农业现代化研究》、《中外法学》等报刊杂志上发表论文40多篇。他出色的成绩，被农业厅重视。1994年2月，袁国保同志接受厅党组安排，奉命出任亏损严重的湖北省扬子江蜂业公司总经理。在不到二年的时间里，袁国保同志开创了蜂业公司工作的新局面。扬子江蜂业公司蜂蜜出口由原来的借船出海转向直接出口，年经营额达到2600多万元，年创汇300万美元，出口量占全国同类商品的十分之一。

到此为止，对他来讲，可以说是春风得意。本人不仅被在瑞士召开的第三届亚洲养蜂业协会邀请出席大会并且以英文交流他的论文《论中国养蜂业的地位及发展》，而且本人也被评为省政府特殊津贴享受者。然而这时又要到新的工作岗位。此时的他，思想矛盾尖锐。

新的工作岗位当时情况不十分理想。分设时的省种子公司面临着生存压力。当时公司的现状是库存商品达800万元，银行欠款1200多万元，并且要全部承担原公司的亏损。公司没有自己的资金，银行每天电话催款，职工的工资没有保障，真可谓是内外交困，而更令人担忧的是省种子公司没有自己的拳头产品，没有固定的市场。此时出任总经理应该不是最理想的时机，工作做好了，还好说，如果做不好呢？岂不是“身败名裂”。然而，当他一想到种子的时候，他就想起了农民对种子的渴望，想到了种子在农民致富中的地位和作用。每当想起了这些，他的心中就一股报效农村的满腔热情。一想到这些他就感到了一个农业工作者的责任和重担。他欣然接命，凭着对农业的热爱！对农民的至爱之情！……

商海潮头  尽显风流

开弓没有回头箭。种业是一个充满挑战的新兴产业，袁国保已经挑起了湖北这个农业大省种业的“龙头”，说干就干，并且一定要干出点名堂！这就是袁国保同志的个性。袁国保认为，虽然企业的经营、品种不同，但是他们的目的是相同的，作为企业，他的目的就是实现效益的最大化，对社会效益就是最大限度地满足消费者需要。而对经济效益而言就是创造企业最大的利润，而要创造利润则首先就是要有市场，没有市场，就没有企业生存的空间。湖北省种子集团公司要生存，就必须要在极短的时间里获得一定的利润。分设后的湖北省种子集团公司虽然存在许多困难，但是也具有很多优势，如资产、牌子、人才、技术、长期从事经营所获得的经验等方面的优势，这些优势是其他单位所没有的，湖北省种子集团公司就是要凭借这些优势进入市场。他认真分析了前几年湖北省种子集团公司市场的占有率，认真分析了分设后的省种子公司与地、县种子公司关系的变化，制定出了“省内、省外市场并存，国内、国外市场并举”的战略。

在开发省内市场上他制定了“远交近攻”的策略，即对相隔较远的地方实行友好交往，对邻近的地方强攻猛打。为了实施好“远交近攻”的策略，在种子经营上他制定了六大措施：一是新增设网点，方便农民购种。在资金十分困难的情况下，公司投资60多万元在大东门种子一条街上购买一套面积约110m2的房屋，设立“湖北省种子集团公司销售中心”。二是低价销售，让利给农民。在同等条件下，价格一般比市场的同期价格低20%左右。三是积极推行“微笑服务，全天服务”，积极推行“顾客就是上帝”的理念。四是加大宣传攻势。五是包装上档次。六是实行技术跟踪服务，实行“二卡一书”制度，即“销售登记卡、信誉卡、说明书”制度。实行品牌、宣传、服务、技术全方位的竞争。通过竞争，省内的市场基本上稳住，并有新发展。

在开发省外市场方面他又制定了“领先开发”的策略。为了开发省外市场，他不辞辛苦，从南边的边陲小镇，到东北的边陲小县，都留有他的足迹。大有踏遍青山人未老的豪迈气慨！云南是我国的边缘省份，海拔在1000米以上，光照充足，是国家重要的产粮区之一。为了开发云南市场，他亲自带队到云南进行实地考察，掌握当地气候资料，摸清农户的种植结构、习惯。经综合分析认为，我省的鄂粳杂一号适宜于云南种植。为了使合作尽快地付诸行动，他诚恳邀请有关县、市公司经理来公司考察，加深对我公司的了解。在双方取得信任的情况下，开展了鄂粳杂一号试验示范工作。第一次合作的种子数量只有20万斤，种子销到云南以后，我们请专家到云南讲课，传授高产栽培技术。结果鄂粳杂一号在云南表现特别好，大田种植的产量比当地品种高出20%以上，品质较好，很受农民的欢迎。种子需求量也不断增加。

通过几年的努力，现在江西、安徽、湖南、河南、云南、贵州等省份，已经成为湖北省种子集团公司不可分割的市场组成部分。

在开发国外市场，他更是费尽周折。他采取的从薄弱环节取得突破。自1998年伊始，他不断地与菲律宾、孟加拉、越南等第三世界国际联系，赠送样品。同时还亲自出国考察国际发达的国家种子公司，寻求商机。经过不懈的努力，国际外贸也取得突破性进展。2000年出口21吨杂交水稻种子到孟加拉等国，反映非常好；2004年出口杂交水稻种子达500余吨，国际外贸蒸蒸日上，已经成为公司新的经济增长点。

袁国保同志在经营的同时，也不断地进行总结。在短短几年的经营实践中，袁国保同志认识到，争夺市场是企业获取利润的必经之地，但不是企业的最终目的，企业最终目的是追求利润。为了获得好的利润，企业要不断地加大宣传力度，树立品牌、公司形象，要实行品牌战略。只有这样，市场才能稳定，产品才具有竞争力，企业的利润才能稳定。

在几年的商海摸爬滚打中，袁国保同志也深刻地认识到，资本运营对企业发展的极端重要性。任何企业都要适时开展资本营运。资本营运的重要内容是保证资本的“三性”，即盈利性、流动性、安全性。为了保证资本的“三性”，他在种子经营上提出了新的经营策略，“宏观定向、中观定量、微观定价”。要通过 “三定”方案的贯彻落实，有效地保证资本的“三性”。

凝聚内核  人才为本

 “我们所做的每一件事都得要经过时间的检验，历史的检验，群众的检验。”这是他的一句口头禅，换句话说，我们的工作要从长远的角度考虑，绝不能只顾眼前利益。风物长宜放眼亮。

事实上，他也是这么做的。他始终认为，企业不能吐一时之快，更不能“透支”，而要持之以恒地保证它稳定向前发展。企业的发展是一个“S”型，即产生、发展、衰退。企业行为除了要加速企业的发展外，还要减缓衰退的进程。一个企业能否长久发展，关键是看他的核心能力。有些企业此一时，彼一时，关键在于没有注重企业核心能力的培养，结果企业疲于奔命，在被动的运动中自我灭亡。袁国保同志十分重视核心能力的培养。

首先是人才培养。他认为，企业的竞争最终是人才的竞争，只有高素质的人才就能有高科技产品。企业人才有三种类型，第一种类型是能够独立做好一摊事。第二种类型是能够带领一群人做事，第三种类型是能够制定战略。企业起步时，需要第一种类型人才，企业发展到一定程度时需要第二种类型人才，企业发展较大，需要对外扩张时，需要第三种类型人才。为了普及第一类型人，选拔第二类型人，培养第三类型人，自97年伊始，他开始了以人为本的管理机制。为了造就第一种类型人才，他推行了“竞争上岗、双向选择、择优录用”的用人机制。对全体职工按照“德、能、勤、绩”进行考核，不合格者黄牌警告。为了选拔第二种类型人才，公司实行部门负责人由职工公开民主评议的制度。使一批懂技术、懂管理、懂经营的优秀人才走上了领导岗位。现在公司中层干部平均年龄34岁，实现了知识化、年青化、革命化和专业化。同时不断地营造人才成长的氛围，使优秀的人才容易脱颖而出，他还根据工作的需要从外地引进人才，弥补人才的短缺。

二是加强内部管理。管理是企业活动的重要组成部分，没有制度创新，管理创新就没有效益的刷新。袁国保同志一到公司以后，就致致力于加强内部管理，实行科学设岗，明确职责的岗位责任制。推行“竞争上岗，双向选择，合同聘用”的用人机制！推行岗位工资、效益工资的两种形式的分配制度；实行制度管人。由于 一系列制度，措施到位，公司的各项工作已进入规范化，现代企业制度已初步形成。

三是培育核心产品。对企业来说，“产品是灵魂”， 是企业生存与发展的关键因素，是企业的技术、资金、劳力创造效益获取利润的载体。他高度重视产品的开发，由原来的合作、引进二条腿走路，变成合作、引进、自研三条腿走路。短短的几年中，公司引进、开发了一系列新品种。最具有影响的是中油杂2号，该品种已成为我省油菜的主栽品种，并列为长江流域的重点推广品种。

开拓创新  再创辉煌

经过几年的艰辛努力，公司获得较快的发展。经营规模由1996年3600万元发展到2003年1.2亿元，经营利润不断提高。同时，公司社会地位不断地提高，公司先后被省农委评为全省农口先进企业，被省工商行政管理局评为重合同守信誉企业和免检企业，分别被省、市农行评为“AAA”级资信企业；2000年被农业部评定为全国种业百强创建单位；2001年获农业部颁发的全国种子经营许可证，2002年元月获外贸部颁发的《进出口资格证》。2002年评为农业产业化国家重点龙头企业，2003年评定为中国种业五十强企业，2004年评定为湖北省高新技术企业。目前湖北省种子集团公司已经发展成为全省最具有实力的种子公司，在全国也颇有影响。全国人大常委副委员长成思危、全国人大农业委员会副主任伍精华、湖北省原省委书记贾志杰、原省长蒋祝平、省人大主任关广富等国家、省领导先后到这里调研、检查工作。他个人也获得较快的发展，他被选为中国种子贸易协会的副理事长，被评定为研究员。这对于一般人来讲，应是心满意足，然而他却“从不知足”，他并没有因为眼前的成绩而骄傲，而是把它作为新的腾飞的起点。他认为，中国加入WTO以后，中国种业就会融入国际种业的大潮流中，竞争更加激烈。如果我们不进行自我调整，发挥优势，那么我们就会覆灭。因此，我们要不断地创新，只有这样，才能发展。为了嬴得这场斗争的胜利，他开始运筹帷幄，策划湖北省种子集团公司的明天。

实行观念创新，他认为，中国加入WTO以后，全体职工要进行一次大的观念更新。要全面树立人才观念，市场观念，法制观念，服务观念。要使他们认识到种业市场不仅有中国市场，还有国际市场，中国市场不仅是中国的，而且还是世界的，你中有我，我中有你，我们要走战略联盟之路， 实现资源共享。在贸易中要以诚信为本，要立信于人。同时，公司要推行人性化管理，要为职工创造一个宽松的，舒适的工作、生活环境。

实行产品创新。今后湖北省种子集团公司的产品创新的重点是追寻生物科技领域的前沿，如转基因系列品种。要创造新的作物品种满足市场的需要。

实行市场创新，着眼于明天的市场。要积极主动地创造条件，满足未来市场消费者的要求。以“诚信至上，包衣上档，精品包装，多层销网”的营销策略，以“塑造市场，扩大市场，加强销售，争夺市场，调整品种，抢占市场，提高质量，巩固市场，贮藏加工，延伸市场，引进选育，发展市场”的战略，逐步实现“本省生产、本省销售；省内生产、省外销售；省外生产、省内销售；国外生产，国外有售；国内生产，国外销售”的市场格局。

实行机制创新。把公司现在拥有的分公司逐渐改造成专业性公司，最后对集团公司进行股份制改造。实行全体职工持股，职工身份进行彻底置换，向名副其实的现代企业迈进。

刚入中年的他，似乎总有一股燃烧不尽的热情！已过不惑之年的他，有一种“不到长城非好汉”的坚韧不拔的精神！就是凭着这股热情、激情和精神，他定能铸造出湖北省种子集团公司一个美好的明天！